Có rất nhiều biện luận về việc đầu tư và vận hành khách sạn, tất cả đều liên quan tới nhu cầu của mỗi bên tham gia vào dự án. Đối với chủ đầu tư, điều này đồng nghĩa với việc tăng cường lợi tức đầu tư và đảm bảo một dòng tiền khỏe mạnh. Trong khi đó, nhu cầu của các nhà điều hành là tối đa hóa sự tiếp xúc với công chúng, nhận diện thương hiệu và dịch vụ quản lý. Về phía khách hàng, điều trước tiên họ tìm kiếm là lợi ích về chi phí, sau đó mới tới danh tiếng của khách sạn hoặc các dịch vụ được cá nhân hóa.

Chi phí và rủi ro trong đầu tư khách sạn

Chi phí đầu tư

Chi phí đầu tư được đề cập ở đây là tổng hợp chi phí xây dựng ban đầu tính theo mét vuông (chưa kèm giá đất), chi phí cho việc nâng cấp và bảo trì định kỳ, chi phí bổ sung để gia nhập một chuỗi khách sạn (nếu có).

Điều hiển nhiên là các khách sạn xa xỉ phải trả mức chi phí xây dựng cao hơn so với các bất động sản ở phân khúc tiết kiệm.

Thêm vào đó, chủ đầu tư khách sạn còn phải trả những khoản phí thường niên để bảo trì và nâng cấp các tài sản vật lý, ước tính chiếm tới 8% tổng doanh thu hàng năm của khách sạn 5 sao và 2% đối với bất động sản ở phân khúc tiết kiệm. Chi phí đầu tư cũng bao gồm cả các khoản thanh toán diễn ra một lần hoặc định kỳ đối với bất động sản là thành viên của một chuỗi khách sạn như phí quản lý cơ bản và phí thành công, chi phí kinh doanh và tiếp thị, chi phí cho hệ thống đặt phòng, chi phí tài chính, chi phí mua sắm hàng hóa và thiết bị, chi phí cấp quyền sử dụng thương hiệu hoặc nhượng quyền kinh doanh. Những chi phí này có thể được tính dựa trên phần trăm của tổng doanh thu lưu trú và chiếm khoảng 1 - 4% của mỗi dịch vụ được cung cấp; riêng đối với phí thành công thì có thể dao động trong khoảng 7 - 10%.

Rủi ro đầu tư

Nhìn chung, có ba loại rủi ro về đầu tư tồn tại trong bất kỳ khách sạn nào, cụ thể là nguy cơ về phát triển, nguy cơ trong vận hành, và nguy cơ lỗi thời/thoái vốn. Lựa chọn đúng thương hiệu khách sạn phù hợp với thị trường là cách để giảm thiểu phần lớn các rủi ro nói trên. Tuy vậy, loại rủi ro và cách thức mà nó được giảm thiểu lại phụ thuộc nhiều vào các hạng mục được lựa chọn trong quá trình phát triển, do các loại bất động sản khách sạn khác nhau thường gặp những rủi ro khác nhau. Ví dụ, khách sạn xa xỉ có rủi ro phát triển và vận hành lớn hơn, nhưng lại có rủi ro thoái vốn thấp hơn so với các khách sạn cung cấp số lượng dịch vụ hạn chế. Dựa trên những nguyên tắc cơ bản này, việc lựa chọn thương hiệu và loại hình khách sạn phụ thuộc phần lớn vào kỳ vọng lợi nhuận, khoảng thời gian đầu tư và chiến lược kinh doanh của chủ đầu tư. Ví dụ, một chủ đầu tư mong muốn dòng tiền ổn định trong khoảng thời gian ngắn thì có nhiều khả năng sẽ lựa chọn khách sạn cung cấp một số lượng hạn chế các dịch vụ với ít rủi ro phát triển và vận hành, từ đó sớm ổn định hoạt động và thu lợi nhuận nhanh nhất trong vòng 18 tháng kể từ khi khai trương. Nhược điểm của lựa chọn này là nếu khoảng thời gian nắm giữ bất động sản quá lâu thì thời gian để chuyển nhượng có thể kéo dài do sự lỗi thời của tài sản vật lý, từ đó dẫn đến những tổn thất tài chính không mong muốn.

Trong quá trình đầu tư và vận hành khách sạn, xây dựng thương hiệu giữ vai trò như một rào cản nhập ngành giúp bảo vệ và gia tăng thị phần, đặc biệt là ở phân khúc cao cấp và xa xỉ; đồng thời, cho phép khách sạn khẳng định giá trị với một nhóm khách hàng lớn hơn rất nhiều so với những khách sạn không có thương hiệu. 

 

Ở khía cạnh tiếp thị, các chuỗi khách sạn quốc tế thường được biết đến với những hoạt động quảng bá hiệu quả và hệ thống. Dựa trên nguồn lực tổng hợp, ngân sách tiếp thị lớn cho phép họ triển khai các chiến dịch quan hệ công chúng và kinh doanh trên phạm vi toàn cầu. Bằng cách này, các khách sạn thành viên trong chuỗi được hưởng lợi từ sự tăng cường đồng bộ lời hứa thương hiệu, một lần ở cấp độ doanh nghiệp thông qua các hoạt động tiếp thị trên toàn chuỗi khách sạn, và một lần ở phạm vi khu vực do mỗi khách sạn thành viên mới lại góp phần gia tăng nhận diện của toàn chuỗi.

Đối với khách hàng, các thương hiệu khách sạn bắt đầu xây dựng lòng trung thành thông qua những chương trình tiếp thị sắc bén để làm gia tăng sự quay trở lại của khách hàng và giảm chi phí kinh doanh. Tuy nhiên, việc khách hàng có tiếp tục trung thành hay không trên thị trường ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ lại là một vấn đề khác. Trong những năm gần đây, khách hàng trở nên thông thái hơn với những lựa chọn về lưu trú chuyển hướng từ thương hiệu sang địa điểm, một xu hướng dễ nhận thấy và có lợi cho các khách sạn độc lập. Do vậy, các chuỗi khách sạn lại càng tăng tốc trong cuộc đua trở thành người tiên phong tại những thị trường mới phát triển.

Ngoài khơi dậy cảm xúc đối với khách hàng, việc gia tăng thị phần thông qua xây dựng thương hiệu còn diễn ra ở cấp độ của nhà đầu tư, khi các chuỗi khách sạn giành quyền vận hành bất động sản mới bằng cách tăng cường sức hấp dẫn về kinh tế và chức năng đối với các dịch vụ quản lý mà họ cung cấp. Phương thức này được chú trọng trong hơn một thập kỷ qua bởi càng tìm kiếm thêm chủ đầu tư mới, các nhà điều hành càng nhận ra những ưu thế của cung cấp dịch vụ trong việc tạo ra giá trị cổ phiếu. Hệ quả là, họ bắt đầu thoái vốn khỏi hoạt động kinh doanh truyền thống và thay thế bằng các dịch vụ quản lý.

Các vấn đề về vận hành

Để thành công lâu dài, doanh nghiệp phải đảm bảo chất lượng dịch vụ tương xứng với những lời hứa đã đưa ra.

 

Trong thời gian qua, sự thay đổi của các tác nhân thị trường và sự chuyển hướng về nhận thức cũng như nhu cầu của khách hàng đã tạo ra quy trình linh hoạt nhằm cân bằng cả hoạt động tiếp thị và vận hành. Theo đó, quá trình quản lý phụ thuộc vào khả năng của nhà điều hành trong việc xác định các đặc tính sản phẩm và dịch vụ phù hợp nhất với nhóm khách hàng tương ứng, cũng như chuyển tải một cách nhất quán và tăng cường các đề xuất giá trị tại từng điểm tiếp xúc với khách hàng.

Tất cả những điều này góp phần biện luận mạnh mẽ cho việc lựa chọn một đơn vị điều hành để quản lý bất động sản khách sạn. Ở hướng ngược lại, một chủ đầu tư khách sạn độc lập có thể tham gia vào các hệ thống phân phối toàn cầu lâu năm như Sabre, Worldspan hoặc Amadeus. Tất nhiên, việc lấp đầy phòng khách sạn không đảm bảo doanh thu cao cho chủ đầu tư, thậm chí ít khi mang lại tỷ suất lợi nhuận lớn. Nhưng, kinh nghiệm của chủ đầu tư sẽ quyết định doanh thu và lợi nhuận của khách sạn độc lập khi chuyển đổi hoạt động đặt phòng thường nhật thành kinh doanh bền vững và sinh lời. 

Bức tranh thị trường khách sạn Đông Nam Á năm 2017

Tại hầu hết các quốc gia Đông Nam Á, nhiều chuỗi khách sạn quốc tế sẽ tiếp tục được mở rộng theo cơ chế hợp tác kinh doanh, trên cơ sở hợp đồng quản lý. Các chuỗi khách sạn này sẽ thống trị nhiều điểm du lịch mới phát triển trở lại tại Đông Nam Á, tương tự như các thị trường châu Á đã phát triển. Kết quả là, phần lớn nguồn cung mới của thị trường sẽ tới từ các bất động sản được quản lý bởi nhà điều hành quốc tế. Trong khi đó, quyền sở hữu khách sạn trực tiếp của các doanh nghiệp nước ngoài sẽ chỉ tồn tại ở một số thương hiệu mang tầm khu vực, hoặc những bất động sản được điều hành bởi chủ đầu tư. Mô hình nhượng quyền thương hiệu cũng sẽ hiếm gặp do quá trình này đòi hỏi doanh nghiệp được chuyển giao thương hiệu phải có kiến thức vững chắc về quản lý khách sạn kết hợp với việc tuân thủ nghiêm ngặt đạo đức kinh doanh. Riêng đối với chủ đầu tư, các doanh nghiệp gia đình sẽ tiếp tục trở thành trụ cột trong ngành khách sạn tại thị trường Đông Nam Á trong năm 2017, đặc biệt là những khu vực nội thành nơi mà hệ thống luật pháp về quy hoạch đang ngày càng trở nên nghiêm ngặt và tính đa dạng về quyền sở hữu đất có thể gây cản trở đối với các dự có án quy mô lớn. 

 

Tại Việt Nam, tiếp nối xu hướng mua bán và sáp nhập từ năm 2016, các chủ đầu tư nước ngoài sẽ hiện diện nhiều hơn tại thị trường khách sạn thông qua hoạt động liên doanh với các đối tác địa phương. Ngược lại, các chủ đầu tư Việt Nam, bao gồm cả doanh nghiệp nhà nước hiện đang nắm giữ vị trí quan trọng trên thị trường nhờ danh mục đầu tư lớn và quỹ đất trải dài trên cả nước, sẽ tăng cường hợp tác với các nhà điều hành quốc tế nhằm phát triển chất lượng dịch vụ, và tận dụng lợi thế là thành viên của chuỗi khách sạn toàn cầu để tạo ra sự cạnh tranh vượt trội so với đối thủ trong ngành.

Ở Campuchia, du lịch quốc tế cùng sự phát triển kinh tế tại các trung tâm đô thị lớn và vùng phụ cận là động lực chính của ngành khách sạn trong năm 2017. Theo đó, các chuỗi khách sạn quốc tế sẽ tiếp tục hiện diện tại các địa điểm du lịch chính, trong khi các bất động sản khách sạn được điều hành bởi chủ đầu tư với nhiều quy mô khác nhau và các cơ sở lưu trú có quy mô nhỏ đang thống trị lĩnh vực này trên cả nước. 

Trong một bối cảnh khác, thị trường khách sạn tại Lào và Myanmar sẽ chứng kiến những thay đổi trong năm 2017, được thúc đẩy bởi sự gia tăng nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài và sự phát triển của các chuỗi khách sạn quốc tế, đặc biệt là tại những trung tâm du lịch lớn như Viêng Chăn, Luang Prabang, hay Yangoon, Bangan và Mandalay...